Organisationsberatung beobachtet: Hidden Agendas und Blinde by Dr. phil. Dipl.-Psych. Falko von Ameln, Dr. phil.

By Dr. phil. Dipl.-Psych. Falko von Ameln, Dr. phil. Dipl.-Psych. Dipl.-Päd. Josef Kramer, Heike Stark (auth.)

Organisationsberatung ist - gerade in turbulenten Zeiten - aus Unternehmen, Verwaltungsorganisationen, Schulen oder Krankenhäusern nicht mehr wegzudenken. Als offizielle Ziele von Strategieberatung, swap administration, training, Qualitätsentwicklung oder anderen Formen der Beratung gelten mehr Effizienz, mehr Markt- und Kundenorientierung oder bessere Arbeitsbedingungen. Wer Beratungsprozesse aus der Praxis kennt, weiß jedoch, dass es hinter der Fassade der offiziellen Ziele oft um etwas anderes geht. Das Buch beschreibt diese latenten Funktionen und hidden agendas, die Beratungsprozesse entscheidend prägen. Zahlreiche Fallbeispiele und Beiträge von Gastautoren aus Wissenschaft, Kunden- und Beraterperspektive erklären die typischen Widersprüche zwischen der Planungs- und Sachlogik des Beratungsprozesses auf der einen sowie den "Psycho"- und "Soziologiken" der supplier und ihrer Mitarbeiter auf der anderen Seite. Eine wichtige Orientierungshilfe für Berater, Entscheider in Organisationen oder von Veränderungsprozessen Betroffene.

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Autoritarismus in Mittelund Osteuropa

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Hnliche Aktivitäten in einer anderen Art und Weise durchführt als seine Konkurrenten – im Unterschied zur operationalen Effektivität, die „nur“ eine bessere Ausführung ähnlicher Aktivitäten wie die der Konkurrenten voraussetzt. Außergewöhnlicher Erfolg, so Kieser (1998), kommt nicht durch ein quantitatives „Besser-Sein“ im Hinblick auf bestimmte Standard-Dimensionen zustande, sondern durch eine individuelle Kombination origineller Lösungen, die in der Summe ein schwer zu kopierendes, qualitatives „Andersartig-Sein“ ergibt.

Diese Balance wird durch Bedrohungen von innen und außen immer wieder in Frage gestellt. Dies gilt auch für Organisationen, deren größte Herausforderung nicht nur für Psychoanalytiker (Hirschhorn 1988, 2004), sondern auch für Organisationssoziologen (vgl. 1: Unsicherheitsabsorption) im Umgang mit Unsicherheit besteht, zumal in einer Zeit, in der Verunsicherungen durch rasante Veränderung der Märkte und Wirtschaftskrisen zunehmen. Unsicherheit und Bedrohungen lösen Ängste oder Depression aus, auf die das System mit Abwehr reagiert.

3): - Zum einen bringen die Mitarbeiter ihre individuellen Impulse, Ängste, Bewältigungsstrategien usw. in die Organisation ein. B. B. Auseinandersetzungen in der Familie) entwickelt wurden. Die Organisation stellt gleichsam die „Bühne“ dar, auf der die Mitarbeiter ihr jeweiliges, im Unbewussten wurzelndes Verhalten ausagieren. Die soziale Dynamik der Organisation entsteht dann aus der Summe der individuellen Psychodynamiken ihrer Mitglieder: „Organisationen […] sind stets auch geprägt durch die unbewußten Vorurteile ihrer Mitglieder und die unbewußten Kräfte, von denen die Gesellschaften geprägt sind, in denen sie existieren“ (Morgan 1997, S.

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